右脳を使う「ラテラルシンキング 」と左脳を使う「ロジカルシンキング」が対な関係で面白い！右脳型の方も左脳型の方も二つの思考法を車の両輪のように活用して、脳をフル稼動させましょう♪（ちなみに私は典型的な左脳型人間ですw）。なお、今回は二つの思考法を知る手がかりとなるキーワードをとにかく拾いまくりました。深掘りにご活用ください。それではいきましょう！
【目次】
右脳型？左脳型？うさうさ脳で調べる、自分の脳タイプ
右脳と左脳の役割
人の脳は右脳と左脳にわかれており、それぞれの役割が違う。
| 脳 | 役割 |
|---|---|
| 右脳 | 直感、ひらめきの脳 |
| 左脳 | 論理、計算の脳 |
うさうさ脳とは
腕に右利き、左利きがあるように、脳にも利き脳がある。自分が右脳型、左脳型を知る方法として「うさうさ脳診断」というサイトの診断法がとても面白い。
※参考：うさうさ脳タイプの診断法
- インプット脳：両手を組んだ時、左右の指の重なりが「下」の指
- アウトプット脳：両腕を組んだ時、左右の腕の重なりが「下」の腕
インプットは相手の言動をどう受け止めるか、アウトプットは相手にどういう言動をするか。
次の4タイプに分かれる
| うさうさ脳 | 下の指 | 下の腕 | 備考 |
|---|---|---|---|
| うう脳 | 右 | 右 | インプットもアウトプットも直感 |
| うさ脳 | 右 | 左 | インプットは直感、アウトプットは論理 |
| さう脳 | 左 | 右 | インプットは論理、アウトプットは直感 |
| ささ脳 | 左 | 左 | インプットもアウトプットも論理 |
ちなみに私の結果は「ささ脳」、ガチガチの左脳型、論理型人間！ただし、計算は苦手です。。他の右脳左脳診断サイトもいくつかのやってみたが全ての結果が「左脳型」なんだなこれがw
左脳も右脳も使うために「思考法」を使おう
さて、あなたは左脳型ですね、論理的ですね、ヒラメキはありませんね、と言われたところでどうしたらいいんでしょうか。「私はヒラメキがない人間なのでわかりませ〜ん」と言いいながら一生を過ごすしかないのでせうか。日常の状況でいえば「直感」と「論理」はどちらも大事だよね。。
先天的な「利き脳」はともかくとして、技術として左脳や右脳を活用する「思考法」というものがある。これを使ってなんとか両方の脳を使っていきたい。右脳を使う「ラテラルシンキング」、左脳を使う「ロジカルシンキング」という思考法があり、これが面白いくらい対なな関係になっている。
| 思考法 | 脳 | 方向 | 段階 | 目的 |
|---|---|---|---|---|
| ラテラルシンキング | 右脳 | 水平 | 拡散 | アイデア、発想、リセット、イノベーション |
| ロジカルシンキング | 左脳 | 垂直 | 収束 | 情報整理、系統立て、理解、分析 |
この思考法を使えば利き脳じゃない脳も稼動させることが可能になる！
ラテラルシンキング （右脳活用法）
まずはラテラルシンキング。右脳を使って水平方向に思考を拡散していく。アイデアを発想したり、いったん視点をリセットしたり、イノベーションを産み出すために行う。以下の本が参考になるので概要を紹介する。
従来の、原因から結果が生まれるという前提に立った「直線的な」因果関係思考へのアンチテーゼとして生まれた。
あくまでもイノベーションに向けた新しい見方であると同時に、そうした革新的な見方ができるようになるためのテクニックでもある。
※参考：ラテラルシンキング入門
変化と創造とイノベーションの違い
懸命に働くのではなく賢明に働く。「別のやり方」を取る。
| 言語 | 意味 |
|---|---|
| 変化 | 違うものにする。ある状態から別の状態に移行 |
| クリエイティビティ | 何かを作り出す能力。創造的な状態 |
| イノベーション | 新しいものを世に出す。新しさを表現する |
ラテラルシンキングは論理的段階を踏むより問題への「新しい見方」を探す思考法
ラテラルシンキングを行う10の方法
- 前提を疑う
- 探り出すような質問をする
- 見方を変える
- 奇抜な組み合わせをしてみる
- アイデアを採用し、応用し、さらに改良する
- ルールを変える
- アイデアの量を増やす
- 試してみて、評価する
- 失敗を歓迎する
- チームを活用する
この本の主要部分。いろんな事例で繰り返し繰り返し、前提、固定観念、暗黙知を取り去る必要性が語られており、どれもその通りだと思える内容。「アイデアの量を増やす」でアイデアは質より量である、と断言している。量から質は生まれる。
マインドアップ
「3. 見方を変える」より。自分の思考を可視化する方法「マインドマップ」。
- 中央に主題を書く
- 主題に関する重要な要素を周りに書く
- 主題と要素を枝状で線でつなぐ
- さらに要素から関係することを書いてそれも枝でつなげる
- できあがった地図の中でキーポイントにマーカーで印をつける
- キーポイント同士をマーカーで繋げて新しい組み合わせやアイデアを見つける
イノベーションの4タイプ
「8. 試してみて、評価する」より。イノベーションの4タイプ。
| No. | 難易度 | 影響度 | 備考 |
|---|---|---|---|
| 1 | 難しい | 低い | 忘れる（無視でOK） |
| 2 | 簡単 | 低い | 試す（すぐやるべき） |
| 3 | 簡単 | 高い | 実行する（理想的だがレア） |
| 4 | 難しい | 高い | 実験する（見返り大きいが回避されがち） |
影響度が大きいものは見返りが大きくイノベーションに繋がるがリスクも大きい。3が理想的だがなかなかなく、2が実行されることが多いが4も回避せずい取り組みたい。
アイデアの評価（ゲーテティング法）
同じく「8. 試してみて、評価する」より。アイデアを評価する「ゲーティング法」。拡散したアイデアがだんだんと収束していく。
- 査定ゲート
- 開発ゲート
- テストゲート
- 発売
似た方法「ステージゲート法」
- 発見
- 第1ゲート：アイデアのふるい
- 第1ステージ：査定
- 第2ゲート：第2のふるい
- 第2ステージ：レポートの作成
- 第3ゲート：開発へ
- 第3ステージ：開発
- 第4ゲート：テストへ
- 第4ステージ：テストと検証
- 第5ゲート：発売へ
- 第5ステージ：発売
- 発売の再検討
「ゲーティング法」より詳しい。
ラテラルシンキングのためのチーム・組織づくり
チームのメンバーの意欲を引き出し、ラテラルシンキングに導き、イノベーションを起こすための組織づくり。
ビジョンの4要素
リーダーはチームのメンバーに対して、まず最初にビジョンを描く
| 要素 | 備考 |
|---|---|
| ミッション | 経営戦略としての目標 |
| バリュー | 価値基準、組織の信念 |
| カルチャー | 社内風土、組織のスタイル、物事の進め方 |
| 目的 | 組織の基本的な存在理由 |
そしてビジョンからゴールを立てる。
- ビジョン
→戦略→戦略的ゴール→部門、部署、個人のゴール
→イノベーションのためのゴール
→コアバリュー
ビジョン実現への6ステップ
チーム全体でビジョンを実現化させるためのステップ
- 権限を与える
- コミュニケーションを通じて恐れを減らす
- 予備プランを用意する
- 環境を整備する
- 目標に集中する
- イノベーションの技術を使う
ありがちな誤り
組織がイノベーション、クリエイティビティを潰しかねない、ありがちな誤り。
- アイデアを批判する
- ブレインストーミングを軽視する
- 問題を抱え込む
- 効率だけにこだわる
- 長時間労働を美とする
- 計画にないことはしない
- 失敗した人を責める
- 新しい事業にすぐに結果を求める
- すべてをアウトソーシングする
- 内部からのみ昇格させる
- 通常のラインに革新プロジェクトを委ねる
- 訓練しない
チームの想像力を高めるゲーム
ここからは発想の転換法
- ブレインストーミング
- ランダムワード
- 問題を言い換える
- 別の物に例える
- 問題を逆にする
- ルールを破る
- 最低の解決策を考える
- アイデアカードをシャッフル
- 目的の再発見
- アイデアを回す（課題→実行不可能→奇抜→実行可能）
- サイコロゲーム
- ラテラルシンキングクイズ（海亀のスープなど）
- 仮想のライバルを設定
- もしもクイズ
- 遠隔建築ゲーム（質問を元に絵を描く）
- 6つの帽子（役割の固定）
- 物語リレー
- 10ポンドの予算（使い方）
- 今夜のテレビ（テレビ欄）
6つの帽子
上記の中でも有名な「6つの帽子」は全員が同じ役割を一定時間ずつ固定する。
| 帽子 | 手法 | 備考 |
|---|---|---|
| 白 | 情報 | 提案を分析するために情報やデータを求める |
| 赤 | 感情 | 提案にどんな感情を抱いたか |
| 黄 | 楽観主義 | 提案の良い点だけを述べる |
| 黒 | 悲観主義 | 提案の欠点だけを述べる |
| 緑 | 成長と可能性 | 提案をさらによくするための改良点 |
| 青 | プロセス | 演習がうまくいっているかを議論 |
時間の長さはこのようになりやすい。
青＜白、赤＜黄、黒、緑
議場がカードを引いたりサイコロを振ったりして帽子の色を切り替える。
ロジカルシンキング（左脳活用法）
次はロジカルシンキング。左脳を使って垂直方向に深堀りしながら思考を収束していく。カオスな情報を整理し、系統立てて、状況の理解や分析のために行う。コンパクトにまとめられていた以下の本を参考にした。
各種の要因・要素をもれなく、重複なく、わかりやすく整理し、体系化することで、全体を捉えて、より的確な判断や解決策を導き出すときに使う思考方法
MECE（ミッシー）
MECE（ミッシー）とはロジカルシンキングの基本。「モレ」なく、「重複」もない状態で部分最適ではなく全体最適を目雑考え。
| 語源 | 意味 |
|---|---|
| Mutually | 相互に、相互間において |
| Exclusive | 排他的な、独占的な |
| Collectively | 集合的な、集まった |
| Exhaustive | 徹底的な、すべてを吐き出した |
「モレ」と「重複」の例
- モレ：illustratorユーザー、Photoshopユーザー（Adobeの他のソフトのユーザーもあり得る）
- 重複：Windowsユーザー、MacOSユーザー、illustratorユーザー（illustratorユーザーはどちらのOSにもあり得る）
思考法
ロジカルシンキングで用いられる思考法。
| 思考法 | 詳細 |
|---|---|
| ゼロベース思考 | 既成概念に固執せずプラス思考で考える |
| フレームワーク思考 | PPM分析、SWOT分析、3つのD、STRACチャートなど |
| オプション思考 | 選択肢思考、オプションマトリックスを作る |
| プロセス思考 | ブレインストーミング（拡散）→KJ法（収束）など |
ゼロベース（リセット）思考
既成概念を取り払い、ゼロの状態で考える思考法。ゼロベース思考の敵は自分の中に無意識に形成されている「常識」。
- 昔からこのやり方だった
- みんなこうしている
- 上の人がこうしろと言った
- 前にやってみてうまくいかなかった
- 言われなくてもわかっている
- そんなことは聞いたことがない
- 大変に困難と予想される
こうした常識、固定観念、暗黙知をいったん取り去ってから思考を始める。
フレームワーク思考
物事をフレーム（枠）に当てはめて状況を把握、分析して結論を導き出す。よくつかわれるフレームワーク。
| フレームワーク | 詳細 |
|---|---|
| PPM分析 | 花形、金の生る木、問題児、負け犬のマトリクスに当てはめる |
| SWOT分析 | 強み（S）と弱み（W）、機会（O）と脅威（T）のマトリクスに当てはめる |
| STRACチャート | 企業の収益構造、損益分岐点、収支状況を表す |
フレームワーク思考で防げる3つのD（ダメ）
| 3つのD | 詳細 |
|---|---|
| モレダメ | 重要なポイントを見逃す可能性がある |
| 部分把握ダメ | 木を見て森を見ず。全体像、方向性を間違う可能性がある |
| 解決遅延ダメ | 解決方法を考えているうちに行動の機会を逃す可能性がある |
オプション思考
オプション（選択肢）思考。複数の案を考え、その内容を議論して一つに絞っていく。議論の過程で「オプションマトリックス」を作る。
「オプションマトリクス」は下記の5項目を各案ごとに埋めていき、比較して議論する。
- 長所
- 短所
- 難易度
- 経済性
- 期待効果
プロセス思考
結果だけでなくプロセス（過程）を「流れ」として見ていく。時間の概念を取り入れる。
| プロセス思考 | 詳細 |
|---|---|
| AIDMAの法則 | 消費者が購買するまでのプロセス |
| ブレインストーミング | アイデアを膨らませるプロセス |
| KJ法 | 膨らんだアイデアを整理、分類するプロセス |
ツール
ロジカルシンキングでよく用いられるツール。
| ツール | 詳細 |
|---|---|
| ヒエラルキー | ロジックツリー、ピラミッドストラクチャー |
| フレームワーク | マトリックス、フレーム |
| フロー | 時系列フロー、処理手順フロー |
| その他 | ブレインストーミング、KJ法 |
ヒエラルキー（ロジックツリー、ピラミッドストラクチャー）
ヒエラルキー＝階層型。ロジックツリーとピラミッドストラクチャーはどちらもツリー状の階層構造で見た目は似ているが、方向性が逆。
| ヒエラルキー | 詳細 |
|---|---|
| ロジックツリー | まず課題、目的を掲げ、その実現方法について、上から下に向かってトップダウン（ドリルダウン）に広げていく。 |
| ピラミッドストラクチャー | まず目の前の沢山の問題を書き出し、その解決策について下から上に向けてボトムアップ（ステップアップ）に絞り込んでいく。 |
上から下のトップダウンと下から上のボトムアップの方向性になる。課題が明確でない段階ではピラミッドストラクチャーが望ましい。
フレームワーク（マトリックス、フレーム）
先ほど思考法にもフレームワーク思考があったがこちらはツール。マトリックスとフレームの2種類。
| フレームワーク | 詳細 |
|---|---|
| マトリックス | 縦軸と横軸。ABCDセグメント、SWOT分析、PPM分析 など |
| フレーム | 図説。3C分析、4P分析、5つの力 など |
マトリックスは縦軸と横軸の4領域の図。
| ABCDセグメント | 詳細 |
|---|---|
| Attack（市場浸透） | 縦軸。既存市場・顧客と既存商品・技術 |
| Bear（新商品開発） | 縦軸。既存市場・顧客と新規商品・技術 |
| Challenge（新市場開拓） | 横軸。新規市場・顧客と既存商品・技術 |
| Develop（新需要想像） | 横軸。新規市場・顧客と新規商品・技術 |
| SWOT分析 | 詳細 |
|---|---|
| Strength（強み） | 縦軸。内部環境の強み。 |
| Weakness（弱み） | 縦軸。内部環境の弱み。 |
| Opportunity（機会） | 横軸。外部環境の機会。 |
| Threat（脅威） | 横軸。外部環境の脅威。 |
| PPM分析 | 詳細 |
|---|---|
| 花形 | 成長期待。市場成長率高い、マーケットシェア高い。 |
| 金のなる木 | 成熟、利益。市場成長率低い、マーケットシェア高い。 |
| 問題児 | 競争激化。市場成長率高い、マーケットシェア低い。 |
| 負け犬 | 停滞、衰退。市場成長率低い、マーケットシェア低い。 |
フレームは図になっている。ざっと触れる。
| フレーム | 詳細 |
|---|---|
| 3C分析 | Customer（顧客）、Company（自社）、Competitor（競合） |
| 4P分析 | Price（価格）、Place（流通）、Product（製品）、Promotion（販売促進） |
| 5つの力 | 1. 新規参入の脅威、2. 業界内の競争関係、3. 代替品による脅威、4. 買い手の交渉力、5. 売り手の交渉力 |
いずれもマーケティングでよく使われるツール。
フロー（時系列フロー、処理手順フロー）
フローは流れ。時系列の流れと処理手順の流れがある。
| フロー | 詳細 |
|---|---|
| 時系列フロー | AIDMAの法則、商品ライフサイクル |
| 処理手順フロー | コンピュータフロー、業務処理のフロー |
「AIDMAの法則」は顧客が商品を購入するまでの流れ
| AIDMAの法則 | 詳細 |
|---|---|
| Attention | 注意を引く |
| Interest | 興味を呼び起こす |
| Desire | 欲求に結びつける |
| Memory | 記憶させる |
| Action | 行動させる |
「商品ライフサイクル」は商品が発売されてから市場から姿を消すまでを人の一生に例えた表現。
- 導入期→成長期→競争期→成熟期→衰退期
その他（ブレインストーミング、KJ法）
その他のツール。有名なのはこの2つ。
| その他 | 詳細 |
|---|---|
| ブレインストーミング | 自由に意見を出す。否定をしない。質より量。人の意見に発展させる。 |
| KJ法 | アイデアを壁に貼り、類似性のあるものをまとめて小グループ、中グループ、大グループと整理していく |
ブレインストーミングはラテラルシンキング にも出てきちょうに拡散思考。それを整理分類するのKJ法は収束思考。
ロジカルシンキングの応用例
オープン・クエスチョンとクローズド・クエスチョン
オープン・クエスチョンとクローズド・クエスチョンで顧客のニーズを探る。オープン・クエスチョンは「6W3H」から成る。
- What（何）
- Why（なぜ）
- When（いつ）
- Where（どこで）
- Who（誰が）
- Which（どちら）
- How（どんな方法）
- How much（いくらで）
- How many（いくつ）
一方、クローズド・クエスチョンは「Yes/No」で答えられる質問。
オープン・クエスチョンで真意を聞き出し、クローズド・クエスチョンで特定絞り込む。これも拡散→収束の流れ。
問題解決の基本プロセス
下記のような手順で進める。
- 目標の明確化
- 情報収拾、現状分析
- 問題の明確化（目的と現実の差）
- 原因の究明（仮説）
- 優先順位決定
- 解決策立案、解決策選択
- 解決策の実行
- 効果検証、再度対策実施
Why so？So what?
日常業務の中で問題発見をするための2つの基本姿勢。
- Why so?（なぜそうなの？）
- So what?（だからどうなの？）
日常的に素朴な疑問を持つように努力し、違和感を感じたらその場で考える。
おまけ：Googleのデザインスプリント（拡散と収束を繰り返す）
最後にGoogleが編み出したわずか5日でプロダクトを開発するフレームワークをご紹介。下記の手順を1日ずつ集中して行う。
理解：問題点を洗い出し、課題を決める
発散：アイデアを強制的に拡散させる
決定：ベストなアイデアを選択し、具体的な解決策に落とし込む
施策：アイデアが検証できるプロトタイプを作る
検証：テストして、ユーザーの反応から学ぶ
※参考：デザインスプリントを導入して分かった 3 つのメリットと注意点【前編】 - ペパボテックブログ
この図、見てください！ひし形の形で1日ごとに拡散したり収束しているのがわかりますよね？そう、つまりデザインスプリントでは、個人のスキルとしての右脳型（拡散思考）、左脳型（収束思考）という次元ではなく、チーム全体がフェーズごとに拡散したり収束しているわけです。ブレストとKJ法の発展版みたいな。こうしたワークフローに参加するためにも、自分の利き脳を超えて両方の脳を稼働させるために上記のフレームワークを使っていきませう。
拡散思考と 収束思考 どちらも大事だ 大切にしろ
それではまた！
